Emprendimiento y startups

Antes de gastar en desarrollo, comprueba dos cosas: que el problema existe de verdad y que alguien pagaría por resolverlo. Algunos pasos sencillos:

• Habla con posibles clientes. No les vendas la idea; pregúntales cómo resuelven hoy ese problema y cuánto les molesta.
• Haz una página de presentación que explique tu propuesta y mira cuánta gente deja sus datos o pide información.
• Presta el servicio a mano a los primeros clientes antes de automatizar nada.

El objetivo es aprender lo antes posible y con el menor gasto. Si la gente te dice «qué buena idea» pero nadie da el paso, eso también es información.

Es la versión más sencilla de tu producto que ya resuelve el problema principal de tus clientes. No es un producto a medio hacer: es un producto pequeño que hace bien una cosa.

Sirve para comprobar con clientes reales si lo usan y si pagan por él, antes de invertir en todas las funcionalidades que tienes en la cabeza. Lo que aprendas con él te dirá qué construir después.

Empieza por elegir bien a quién te diriges. Cuanto más concreto es tu cliente, más fácil es resolverle algo mejor que nadie. «Webs para empresas» compite con todo el mundo; «tiendas online para bodegas que quieren vender fuera de España» ya es otra historia.

Después, construye una propuesta de valor que ese cliente entienda a la primera: qué problema le resuelves, cómo lo haces y por qué tú. Si tu cliente solo puede compararte por precio, todavía no te has diferenciado.

Los que más se repiten:

• Construir el producto entero antes de comprobar que alguien lo quiere.
• No conocer bien al cliente y suponer lo que necesita.
• Intentar vender a todo el mundo.
• Quedarse sin dinero por no controlar los cobros y los pagos.
• Querer hacerlo todo uno mismo y no pedir ayuda donde no se es experto.

Casi todos se evitan con dos hábitos: validar antes de invertir y mirar los números desde el primer mes.

Menos de lo que piensas. No hace falta que todo esté perfecto, pero sí lo esencial:

• Una propuesta clara: qué ofreces, a quién y por qué te tienen que elegir.
• Una primera versión del producto o del servicio que funcione, aunque sea sencilla.
• Una forma de cobrar que no complique la vida al cliente.
• Una manera de llegar a tus primeros clientes, aunque sea a mano.
• Algo para medir: cuántos te visitan, cuántos te contactan y cuántos compran.

Lo demás se puede mejorar sobre la marcha, con lo que te vayan diciendo los clientes. Lanzar antes y aprender rápido suele valer más que pulir durante mucho tiempo algo que nadie ha probado.

Haciendo una estimación por capas:

• ¿Cuántas personas o empresas tienen el problema que resuelves?
• De ellas, ¿a cuántas podrías llegar de verdad con tus recursos y tus canales?
• Y de esas, ¿cuántas es realista que te compren al principio?

Los datos públicos, los estudios del sector y las conversaciones con clientes te ayudan a dar forma a cada capa. No busques una cifra exacta, sino una idea razonable del tamaño.

Un mercado grande no basta. Lo que necesitas es una parte concreta de él a la que puedas llegar y que tenga motivos para elegirte.

Al principio, casi siempre, con trabajo directo: tu red de contactos, las recomendaciones, las conversaciones con posibles clientes y la presencia donde ya está tu público, ya sea un evento, una asociación o un grupo profesional.

Es un trabajo manual y poco escalable, y precisamente por eso es valioso: en cada conversación aprendes qué mensaje funciona, qué dudas tienen y qué valoran. Con eso, después, la publicidad y el contenido rinden mucho más.

Y cuida mucho a esos primeros clientes: sus opiniones y sus recomendaciones te abrirán las siguientes puertas.

Ten en cuenta tres referencias:

• Lo que te cuesta prestar el servicio, incluido tu tiempo y los gastos fijos del negocio.
• Lo que cobra la competencia por algo parecido.
• El valor que aportas: cuánto gana o cuánto ahorra tu cliente gracias a ti.

La tercera es la que más se olvida y la que más importa. Un precio demasiado bajo atrae a clientes que solo comparan precios y te deja sin margen para crecer. Si tu propuesta está bien diferenciada, puedes cobrar por el resultado y no solo por las horas.

Externalizar te permite empezar antes y contar con perfiles con experiencia sin tener que contratar ni formar a nadie. Un equipo propio tiene sentido cuando el producto es el centro del negocio y ya está validado, porque el conocimiento se queda dentro de la empresa.

Muchas startups combinan las dos cosas: empiezan con un equipo externo y van incorporando gente propia a medida que crecen. Si externalizas, asegúrate de que el código y los accesos son tuyos y de que todo queda documentado, para que el traspaso sea fácil cuando llegue el momento.

Cuando la tecnología es una parte clave del negocio y hay que tomar decisiones técnicas que afectan al producto, al presupuesto o a la relación con los proveedores.

Al principio no hace falta contratar a alguien a jornada completa. Puede bastar con un CTO externo a tiempo parcial que te ayude a elegir la tecnología, revisar presupuestos y supervisar al equipo de desarrollo. Lo importante es que alguien con criterio técnico defienda los intereses de tu empresa, y no los de quien te vende el desarrollo.

Preguntándoles, pero de forma ordenada y no solo cuando algo va mal. Hay tres formas sencillas y muy usadas:

• NPS: «¿Recomendarías nuestro servicio a un amigo o a un colega?», con una nota del 0 al 10. Mide la lealtad.
• CSAT: «¿Qué tal ha ido?», justo después de una compra o de una atención concreta. Mide la satisfacción de ese momento.
• CES: «¿Te ha resultado fácil?». Mide el esfuerzo que le ha costado al cliente.

Más que la nota, lo útil es lo que viene después. Añade siempre una pregunta abierta del tipo «¿qué podríamos mejorar?» y lee las respuestas con calma: ahí están las pistas de verdad.

Haz una tabla con los próximos meses en columnas. En cada mes anota el dinero que esperas cobrar y el que tendrás que pagar: nóminas, proveedores, alquiler, impuestos y cuotas de préstamos. La diferencia te dice si habrá meses en los que te falte dinero en la cuenta.

Dos consejos:

• Apunta los cobros cuando de verdad los vas a cobrar, no cuando emites la factura.
• Revisa la previsión a menudo y compárala con lo que ha pasado de verdad.

Así te anticipas a los problemas de caja en lugar de descubrirlos cuando ya no hay margen. Un negocio puede ganar dinero sobre el papel y aun así quedarse sin liquidez.

Es el coste acumulado de las soluciones rápidas que se tomaron al desarrollar un producto digital: código improvisado, parches sobre parches o tecnologías que nadie ha actualizado. Al principio ahorran tiempo, pero cada cambio posterior se vuelve más lento y más caro.

Una señal típica: tu equipo tarda cada vez más en hacer cosas que antes eran sencillas, o cada arreglo rompe algo distinto. Dedicar tiempo a reducirla de forma regular evita que frene el crecimiento de tu negocio.

Menos personas de las que parece, pero con las tareas bien repartidas. Al principio suelen ser imprescindibles tres frentes:

• Producto: quien decide qué se construye y por qué, a partir de lo que dicen los clientes.
• Tecnología: quien lo construye o coordina a quien lo hace.
• Ventas: quien habla con los clientes y trae ingresos.

En los primeros equipos, una misma persona suele llevar varios de estos papeles, y no pasa nada, siempre que quede claro quién decide en cada cosa. Lo demás, como el marketing, la atención al cliente o la administración, se va sumando según crece el negocio o se apoya en servicios externos.

Cuando, después de intentarlo en serio, los datos te dicen que algo de base no funciona: los clientes no repiten, cuesta muchísimo convencer a cada uno o el uso del producto no crece por mucho que lo mejores.

Antes de cambiarlo todo, aísla el problema. A veces la idea es buena, pero te diriges al cliente equivocado; otras, el cliente es el correcto, pero la solución no le encaja; y otras, solo fallan el precio o el canal. Cambiar una pieza suele ser más rápido que empezar de cero.

Lo que no conviene es cambiar de rumbo cada poco por impaciencia. Ponte unos objetivos claros, dales un tiempo razonable y decide con lo que hayas medido.